中國制造的出海，已經(jīng)形成百舸爭流的奔騰氣勢。在新的航海圖中，跨國企業(yè)的大船已經(jīng)卡位就緒。然而，中國企業(yè)作為新的生力軍，需要找到修改山海圖的力量。在中國的電動(dòng)工具，早已經(jīng)上演了一場(chǎng)實(shí)戰的較量。它就像預告片一樣透露了中國制造出海的劇情。大出海的盡頭，是一場(chǎng)品牌收購戰。

無(wú)并購不成長(cháng)

五金工具在大類(lèi)上可以分為動(dòng)力（如割草機）與非動(dòng)力（如扳手）兩種，全球規模接近1000億美元。全球排名*的史丹利百得，收入達到160億美元。它旗下的品牌將近十個(gè)，包括STANLEY、DEWALT和BLACK+DECKER這些耳熟能詳的品牌。

從2010年收購百得開(kāi)始，史丹利開(kāi)啟了并購之旅，在隨后的14年收購了十多家品牌。與此同時(shí)，它也在進(jìn)行瘦身。2012年，史丹利百得旗下的五金及家居業(yè)務(wù)，以14億美元價(jià)格出售給了美國五金消費品的品譜集團Spectrum，將鎖具、水龍頭業(yè)務(wù)剝離出去。2022年進(jìn)一步將3億美元收入的自動(dòng)門(mén)業(yè)務(wù)以9億美元出售給安朗杰ALLEGION，后者以無(wú)縫進(jìn)門(mén)的軟硬件方案而著(zhù)稱(chēng)。門(mén)縫之間，也都有著(zhù)不錯的生意。而在2023年底，則將鑿巖機等破碎機設備，出售給了瑞典Epiroc安百拓采礦部門(mén)。實(shí)際上，Epiroc源自瑞典的壓縮機集團阿特拉斯科普柯Atlas Copco，2018年才分離出來(lái)，專(zhuān)門(mén)服務(wù)于采礦和民用工程領(lǐng)域。而阿特拉斯科普柯則聚焦在工業(yè)領(lǐng)域，并以凌厲的收購，在計量、機器視覺(jué)發(fā)力。全球工業(yè)巨頭都在通過(guò)收縮與擴張的兩個(gè)相反的動(dòng)作，進(jìn)一步聚焦主業(yè)。史丹利百得的收購與出售的舉措，就像一種“肺呼吸”戰略，伸縮之間都在加強活力，進(jìn)一步聚焦在電動(dòng)工具上。

而那些沒(méi)有進(jìn)行戰略性收購的企業(yè)，看上去則只有乏味的緩慢增長(cháng)。無(wú)論是年收入超過(guò)430億人民幣的德國博世電動(dòng)工具，還是360億元收入的日本牧田。

日本牧田早在1993年就進(jìn)入中國市場(chǎng)，設立昆山工廠(chǎng)。然而牧田在中國表現，卻令人失望，不足牧田全球銷(xiāo)售額的7%。它所擁有的廣泛品牌美譽(yù)度，遠超過(guò)了它在中國的江湖地位。這也意味著(zhù)在中國這個(gè)市場(chǎng)上，外企的品牌承受著(zhù)國產(chǎn)品牌巨大的壓力。

傳統老品牌的瑞士喜利得HILTI和瑞典富世華Husqvarna，正在顯得不溫不火。尤其是富世華，過(guò)于依賴(lài)柴油機產(chǎn)品，使得它真的像一個(gè)優(yōu)雅散步的貴族，對旁邊匆忙跑過(guò)的急行者不為所動(dòng)。這樣的慢動(dòng)作屬于許多歐洲企業(yè)。以電鋸而廣為知名的德國STIHL工具集團，60億美元收入中，電池驅動(dòng)的業(yè)務(wù)收入只有20%。這或許是德國電動(dòng)汽車(chē)落后局面，在五金工具上的一個(gè)投影。過(guò)于迷信機械動(dòng)力的一代貴族企業(yè)，正在落后于電氣化的時(shí)代。

它們身邊，正在呼嘯著(zhù)脫韁的野馬。

意外的脫韁野馬

如果拆開(kāi)史丹利百得的產(chǎn)品種類(lèi)，可以發(fā)現在手工工具之外，已經(jīng)在面向未來(lái)大幅度更新產(chǎn)品的結構。電動(dòng)工具達到64億美元，而戶(hù)外動(dòng)力設備OPE則營(yíng)收30億美元，加起來(lái)是94億美元。它需要感到緊張，因為就在這個(gè)龐大的增長(cháng)性市場(chǎng)里，還藏匿著(zhù)一個(gè)不為人所熟悉的巨人身軀：那就是香港創(chuàng )科實(shí)業(yè)TTI（TechTronic Industry）。

創(chuàng )科實(shí)業(yè)并不為人所熟知，這家公司的名氣與它的江湖龍頭地位，實(shí)在是不相符合。許多企業(yè)的名氣不大，但市場(chǎng)霸主地位卻堅不可摧，就像是躲在大山后面的巨峰。

創(chuàng )科實(shí)業(yè)TTI在2023年的銷(xiāo)售額將近140億美元，已經(jīng)追近史丹利百得*的位置。而它的電動(dòng)工具板塊則達到了98億美元，在這個(gè)全球500億美元的市場(chǎng)上，更是力壓史丹利百得。

TTI引人注目的地方在于，它是向強而生，專(zhuān)注于北美市場(chǎng)尤其是美國。它在北美地區的銷(xiāo)售額占比超過(guò)75%，而歐洲則為15%以上。在全球規模*大的亞洲五金工具市場(chǎng)，則令人吃驚地缺席。這種專(zhuān)攻高端市場(chǎng)的*的定位，保證了它良好的利潤和多年穩健的增長(cháng)。然而如果從人員對比來(lái)看，亞洲地區的員工占比則超過(guò)了67%，而北美只有24%。很顯然，TTI將重資產(chǎn)的制造留在亞洲，而將營(yíng)銷(xiāo)端留在北美。

TTI這家千億元人民幣的電動(dòng)工具品牌商，為中國制造大出海，提供了生動(dòng)可復制的全球化大課。它依靠著(zhù)成熟的供應鏈，先知先覺(jué)地通過(guò)收購品牌，快速走上了“富貴之路”。

早在1988年，TTI只是一家*普通不過(guò)的東莞工廠(chǎng)，為博世電動(dòng)工具做貼牌代工。稍微不同的是，在更早的時(shí)候，它就開(kāi)始進(jìn)行分銷(xiāo)電動(dòng)工具的嘗試。這意味著(zhù)，它的代工并非盲端，而是有著(zhù)靈敏的市場(chǎng)觸覺(jué)，一直在揣摩用戶(hù)的消費體驗。而在生產(chǎn)過(guò)程中，TTI則找到了質(zhì)量控制的方式，并且建立了暢通的供應鏈體系。

市場(chǎng)端與制造端的雙重啟蒙，讓這家代工商并不甘心利潤被收割，品牌才是它的向往之路。就資本覺(jué)悟和品牌覺(jué)醒而言，這家公司實(shí)在顯得過(guò)于早熟。成立工廠(chǎng)兩年之后，1990年就率先在香港上市。這讓它擁有了堅實(shí)的資本杠桿，對品牌進(jìn)行收購。從1999年它開(kāi)始收購美國當地的VAX吸塵器品牌，并在十年期間陸續收購了10個(gè)各種圍繞家居的品牌。至今它的旗下已經(jīng)有十幾個(gè)品牌。在中高端以專(zhuān)業(yè)品牌Milwaukee取勝，而在中低端的DIY市場(chǎng)，則有RYOBI這樣的品牌。

這些品牌*大的特點(diǎn)是，有著(zhù)明顯的地域屬性�！案赣H使用過(guò)的工具”，跟小城鎮悠閑生長(cháng)的大樹(shù)一樣，任由空氣穿梭其中慢慢地流動(dòng)。這些品牌的傳奇，早已成為小鎮生活中的一部分。然而，這種品牌看上去也在緩慢地變老。它們的生產(chǎn)系統，跟整個(gè)美國制造體系一樣，已經(jīng)笨重不堪。

如果能注入一種新的能量，就很容易讓這種品牌所曾經(jīng)激發(fā)過(guò)的情緒，重新回到人們的視野中。來(lái)自東方的制造大師們發(fā)現了新能量的來(lái)源。

TTI在收購了這些品牌之后，一方面通過(guò)中國東莞的強大制造力，重塑了這些產(chǎn)品的成本結構。另一方面也開(kāi)始強化營(yíng)銷(xiāo)機器，不斷向用戶(hù)灌注情感的聯(lián)動(dòng)，用各種儀式感喚醒漸欲沉睡的品牌老故事。這對于強化品牌在用戶(hù)的跨輩之間的傳遞，起到了重要的連接和繼承的作用。如果沒(méi)有這些行動(dòng)，那么多品牌的收購，往往只會(huì )變成一種生硬的組合。

品牌與制造的骨肉相連

電動(dòng)工具和戶(hù)外動(dòng)力設備都是高度碎片化，有無(wú)數的分割性市場(chǎng)。而搭乘中國動(dòng)力電池的快車(chē)，則出現了很多中國戶(hù)外動(dòng)力設備與電動(dòng)工具的新秀。年收入46億元人民幣的常州格力博就是這其中的佼佼者，而杭州巨星都在工具與計量領(lǐng)域展開(kāi)了新的探索。而蘇州寶時(shí)得則更是戰績(jì)*，在多品牌運營(yíng)的路上已經(jīng)輕車(chē)熟路。旗下的威克士Worx、Kress、卡恩等品牌都是熠熠生輝。它早在2006年就收購了美國電動(dòng)工具品牌Rockwell。相對于其他行業(yè)而言，從電鉆頭出身的電動(dòng)工具企業(yè)，都有著(zhù)極其敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)。

來(lái)自南京的泉峰控股的創(chuàng )始人，與蘇州格力博一樣，都是從南京國際貿易出身。它們是江蘇電動(dòng)工具驚天大浪的浪頭*者。泉峰控股似乎復制了創(chuàng )科實(shí)業(yè)的基因代碼，在電動(dòng)工具路上一路狂奔。它在2023年收入達到100億人民幣，呈現了強勁發(fā)展的勢頭，而自有電動(dòng)園林工具品牌EGO，收入超過(guò)20%。

以電動(dòng)工具的出口為主的泉峰，在與品牌商打交道的過(guò)程中，逐漸建立起自己的生產(chǎn)制造體系。這是中國代工商*為熟悉的場(chǎng)景。在江浙一帶白牌生產(chǎn)的廠(chǎng)家，往往都得到了品牌商的駐廠(chǎng)指導。這些品牌商對于質(zhì)量管控、精益生產(chǎn)的制造體系，都是通過(guò)這條營(yíng)銷(xiāo)管道輸入到貧瘠的土地，并形成中國制造獨有的精髓。

而先知先覺(jué)者，在掌握了制造技術(shù)之后，就會(huì )向前、向后做伸展運動(dòng)。向前做設計，向后做品牌。這正是泉峰在2007年所做的事情。這一年，在南京工業(yè)園成立之后，泉峰推出了自有品牌“Devon 大有”，面向國內市場(chǎng)。對于習慣制造代工的企業(yè)而言，品牌覺(jué)醒是艱難的一步。它取得多大的成果，并不是*重要的，圍繞品牌而重新生長(cháng)的功能器官，才是更具有深遠意義的。

轉折點(diǎn)出現在2013年，泉峰收購了以角磨機而知名的德國品牌FLEX，而在2016年則并購了博世旗下品牌SKIL電動(dòng)工具。泉峰對于這些品牌的機器所散發(fā)的氣味，都太熟悉了。因為這里所有的制造體系，就是圍繞它們而來(lái)。這是一個(gè)制造夢(mèng)想與品牌傳奇的合體過(guò)程。就像是一個(gè)青蛙王子追求天鵝的故事，追到了就會(huì )變成真正的王子。

泉峰的品牌構建過(guò)程，正是從夯實(shí)制造能力開(kāi)始。從單純的貿易開(kāi)始，在品牌商的輔導下實(shí)現OEM代工生產(chǎn)，逐漸走向ODM設計代工，一直到*后的自有品牌生產(chǎn)OBM。這個(gè)漫長(cháng)的四部曲過(guò)程，見(jiàn)證了一個(gè)企業(yè)是如何駕馭供應鏈能力，并在國際化的舞臺上與消費者進(jìn)行直接的對話(huà)。這正是一個(gè)中國公司走向全球化企業(yè)的過(guò)程。

任何時(shí)候，中國品牌都不能丟掉制造。電動(dòng)工具500億美元的市場(chǎng)，還很難支撐品牌與制造的分離。實(shí)際上，二者就像小肋排一樣骨肉相連。電動(dòng)工具是一個(gè)碎片化的市場(chǎng)，場(chǎng)景應用非常多元化。作為一種高度小眾化，很多產(chǎn)品都是非標準應用，難以形成規模生產(chǎn)。而且，用戶(hù)的認知思維很狹窄，如果無(wú)法注入制造與設計的聯(lián)動(dòng)，用戶(hù)很難建立一種信任感。

在代工時(shí)代，品牌價(jià)值塑造與供應鏈集成的能力是分開(kāi)的。但在全球化的一體化時(shí)代，二者并沒(méi)有分離的理由。擁有強大供應鏈集成能力的企業(yè)，也可以吞噬盈利能力不強的小品牌，從而獲得更高的利潤。而且收購的品牌越多，品牌效應越明顯。

然而，成功的故事只能回放，而從正面看過(guò)去，則到處都是窟窿。如果只看過(guò)繁花灑錦的一面，而沒(méi)有看到風(fēng)中飄搖的時(shí)刻，那么眼下的泉峰汽車(chē)就是*好的例子。南京泉峰汽車(chē)精密技術(shù)公司，是泉峰股份孵化出來(lái)的另外一個(gè)上市公司。2023年泉峰汽車(chē)虧損5億多，連同2022年一共虧損7億元人民幣。這正是一個(gè)企業(yè)，艱難從傳統汽車(chē)零部件，轉向新能源零部件所要付出的代價(jià)。蛻變中的痛苦，會(huì )讓人覺(jué)得眉毛都會(huì )皺掉的。唯有如此，泉峰汽車(chē)才可能取得像泉峰控股在電動(dòng)工具一樣的新天地。

智能制造不要選錯了鋤頭

創(chuàng )科TTI做了兩件令人稱(chēng)奇的事情，首先是打通電動(dòng)工具的開(kāi)發(fā)平臺，這使得這些電動(dòng)工具，都可以共享一個(gè)設計平臺。它帶來(lái)的*大好處就是零部件的數量開(kāi)始大幅度減少，同樣一個(gè)馬達，可以在不同型號的吸塵器上使用。由于電動(dòng)工具的非標準的特征，建立規�；�和模塊化的平臺技術(shù)，對于制造的協(xié)同至關(guān)重要。

與此同時(shí)，TTI對每一個(gè)品牌進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)擴充。它將只生產(chǎn)割草機的品牌，擴展到了園林護理等更多工具。如果你以前喜歡一個(gè)吸塵器的地板護理品牌，那么現在這個(gè)品牌來(lái)了一個(gè)割草機的新兄弟。這些不同的產(chǎn)品，以同一個(gè)品牌，跟用戶(hù)分享了情緒共鳴的價(jià)值觀(guān)感受。

針對強勢的渠道，TTI的多品牌也發(fā)揮了巨大的區隔作用。任何一個(gè)產(chǎn)品*怕的就是標準化，后者意味著(zhù)價(jià)格的透明性。

品牌區隔對于定價(jià)的保護，具有重要的絕緣層意義。同樣是吸塵器，TTI為沃爾瑪提供的哈特Hart品牌，而給另外一家大渠道商家得寶，則提供*售賣(mài)的良明RYOBI。

盡管二者的定位都是DIY愛(ài)好者和家庭用戶(hù)，它們也采用了同樣的電動(dòng)工具平臺開(kāi)發(fā)，甚至是同一個(gè)車(chē)間的不同生產(chǎn)線(xiàn)上。不同生產(chǎn)線(xiàn)的盡頭，貼著(zhù)品牌商的標簽。一個(gè)工人今天為這個(gè)品牌的吸塵器工作，明天就可能換一條生產(chǎn)線(xiàn)上將自己的心血傾注到另一個(gè)品牌。在東莞的工廠(chǎng)里，這樣的事情司空見(jiàn)慣。因此，品牌落地的重點(diǎn)不在于制造，而在于營(yíng)銷(xiāo)。TTI通過(guò)品牌的多樣化，使得兩個(gè)美國*強大的零售商，獲得了不同品牌的議價(jià)權和獨享權。這就避免陷入標準化產(chǎn)品的同質(zhì)性競爭。

這種持續的深耕，使得ITT在2023年達到了140億美金的收入，而市值則達到了270億美元。

泉峰也在零部件技術(shù)上進(jìn)行深耕，在電池與驅動(dòng)、防塵減震這兩大王牌技術(shù)下足了功夫。在電池平臺、電池管理系統（BMS）、電機及電控等基礎技術(shù)領(lǐng)域取得突破。泉峰的戶(hù)外園林設備EGO，70多款產(chǎn)品都采用了全平臺兼容性技術(shù)。這也得益于泉峰在一中ARC Lithium電池技術(shù)中的突破。

在收購FLEX之后，泉峰將中國供應鏈的技術(shù)注入其中。在北美市場(chǎng)，FLEX以其24V無(wú)繩平臺而受到歡迎。這其中Flex軟包電池技術(shù)，是將智能電池管理與冷卻技術(shù)相結合。這正是中國制造工程的優(yōu)勢。相較于傳統鋰電池，它可以提供更高的效能比。

同樣，在防塵及減振的突破，則讓消費者*看重的體驗得到進(jìn)一步升級。

在此基礎上，才是制造工廠(chǎng)的布局。早在2020年，泉峰越南工廠(chǎng)在南部胡志明市北部的平陽(yáng)省，投入使用�，F在這種投資在繼續增加，可以完成包括模具、壓鑄、注塑、機加工、電機制造的一體化運營(yíng)。無(wú)論是在越南，還是在墨西哥，每個(gè)企業(yè)都需要有系統性規劃，不是為了追著(zhù)關(guān)稅跑。越南的制造成本，往往比中國要貴。但考慮到25%的關(guān)稅，越南整體成本依然可控。其實(shí)即使美國對中國沒(méi)有關(guān)稅，這種分布式的投資，可能也是符合行業(yè)的長(cháng)期規律。

企業(yè)家不能失去市場(chǎng)，正如向日葵不能不持續轉向太陽(yáng)。電動(dòng)工具行業(yè)*大的市場(chǎng)依然在美國。中等價(jià)格的產(chǎn)品，在美國生產(chǎn)并不劃算，因為在美國制造的成本至少要貴30%甚至50%以上。如果沒(méi)有品牌溢價(jià)，是很難在這里生存的。而在高端領(lǐng)域里產(chǎn)品，在北美制造是無(wú)法逃避的選擇。從價(jià)值鏈來(lái)看，美國的人工費用占了相當的比重，所以墨西哥是更好的選擇。但某些產(chǎn)品在美國制造，也是不可避免的。

提升智能制造能力，四處尋找避稅的工廠(chǎng)，其實(shí)都只是中國出海的一個(gè)基礎保障能力。如果品牌力不夯實(shí)，智能制造就是一把揀錯了的鋤頭，而僅僅為規則漏洞選擇的工廠(chǎng)則往往是不可靠的驛站。

小記：大出海與淘金時(shí)代

創(chuàng )科實(shí)業(yè)開(kāi)啟了一個(gè)“品牌矩陣與供應鏈集成”的一體化模式。它在電動(dòng)工具取得了巨大的成功。這種成功并不為人所熟悉，它只是悄悄地吮吸著(zhù)*掙錢(qián)的電動(dòng)工具品牌林的汁液。

在電動(dòng)工具與戶(hù)外動(dòng)力設備領(lǐng)域，每個(gè)品牌都有自己特有的氣味，這被區域消費者廣泛認可。電動(dòng)割草機這類(lèi)動(dòng)力設備，其實(shí)有著(zhù)強烈的消費品屬性，情感價(jià)值疊加在品牌之上。將品牌價(jià)值，與中國工廠(chǎng)的能力進(jìn)行嫁接，正在迎來(lái)新的重生術(shù)。重新組合供應鏈的力量，成為品牌商和制造商都在思考的問(wèn)題。

當下中國供應鏈全面蘇醒、中國制造全面出海的階段，多數陷入代工制造沼澤地的中國工廠(chǎng)，很難持續下去�；蛘咦鰱|南亞的低端市場(chǎng)，或者給美國沃爾瑪、家得寶渠道做代工，都是如風(fēng)往事的歷史。不出海就出局，而另一層意思是，我出海你出局。新的篇章，需要重新譜寫(xiě)。而TTI、泉峰等企業(yè)大膽地收購海外品牌，讓區域品牌重生，正是中國制造商越來(lái)越需要思考的出海新方略。

實(shí)際上這種劇情也并不新奇，它在不同的行業(yè)也在上演。一家創(chuàng )始人來(lái)自中國的德國馬普分析儀器的供應鏈公司，收購了一個(gè)近50年的德國離心機品牌Herolab。這之后，馬普采用了置換供應鏈節點(diǎn)的方式，利用它在蘇州的制造能力，與這個(gè)一度虛弱的品牌結合起來(lái)，重新煥發(fā)了巨大的生機。與此同時(shí)，馬普又將德國過(guò)剩的汽車(chē)非標自動(dòng)化的能力，與馬普旗下的其他儀器品牌相融合，催生了生物實(shí)驗室自動(dòng)化的新標桿。中國供應鏈的節點(diǎn)化，一旦與傳統品牌結合，將是進(jìn)入歐美渠道的*佳組合。

在美國，在歐洲，那些只在本地活動(dòng)，在草地上慢慢行走的長(cháng)壽動(dòng)物，正在變得虛弱，它們正在靠近一個(gè)生命的斷裂層。而天空則飛來(lái)無(wú)數只雄鷹。這些視野遼闊、肌肉強勁的獵食者，正在渴望著(zhù)全新的獵物目標。